L’intelligenza artificiale sta rendendo più facile produrre analisi e raccomandazioni strategiche. Ma rende molto più difficile sapere quale organizzazione costruire. È un problema non soltanto per le imprese, ma soprattutto per chi pretende di consigliarle.
C’è un paradosso nella nuova stagione della consulenza strategica. Le società che spiegano alle imprese come trasformarsi per sfruttare l’intelligenza artificiale stanno affrontando, al loro interno, esattamente lo stesso problema. Non sanno ancora quale parte del proprio lavoro sarà svolta dalle persone, quale dalle macchine, quali competenze continueranno ad avere valore e quale modello economico sostituirà quello costruito per decenni sulle giornate uomo.
Non è una critica. Nessuno, oggi, può saperlo con certezza. Il problema nasce quando questa inevitabile incertezza viene trasformata in una raccomandazione strategica per qualcun altro.
L’intelligenza artificiale sta certamente erodendo una parte importante del tradizionale lavoro dei consulenti. Raccogliere informazioni, analizzare un mercato, confrontare concorrenti, costruire scenari, preparare una presentazione e persino formulare alternative strategiche sono attività che possono essere svolte sempre più rapidamente con gli strumenti disponibili.
La risposta dell’industria della consulenza è comprensibile: il valore non starebbe più principalmente nell’analisi, ma nella capacità di accompagnare l’impresa nella trasformazione. La macchina può suggerire cosa fare; il consulente rimane indispensabile per convincere l’organizzazione a farlo.
È una risposta rassicurante. Ma contiene un problema.
Presuppone che sappiamo abbastanza bene verso quale organizzazione dobbiamo trasformarci.
Ed è proprio questo che oggi non sappiamo.
Gli strumenti di intelligenza artificiale cambiano con una velocità incompatibile con i normali tempi della trasformazione organizzativa. Capacità che un anno fa sembravano lontane diventano disponibili; attività che sembravano richiedere necessariamente l’intervento umano vengono parzialmente automatizzate; nuovi agenti e nuovi modelli modificano nuovamente il confine.
La questione non è quindi soltanto introdurre una nuova tecnologia nell’organizzazione. È decidere continuamente come riallocare il trattamento dell’informazione tra persone e macchine.
Chi raccoglie l’informazione? Chi la analizza? Chi formula un giudizio? Chi decide? Chi esegue? E soprattutto: quali di queste risposte saranno ancora valide tra dodici mesi?
Non esiste ancora una configurazione consolidata.
Questo rende profondamente diversa l’attuale trasformazione da molte precedenti ondate di informatizzazione. Un’impresa poteva decidere di introdurre un ERP, ridisegnare i processi, formare le persone e organizzarsi intorno a un sistema che sarebbe rimasto relativamente stabile per anni. Oggi può iniziare una riorganizzazione sulla base delle capacità disponibili e scoprire, prima ancora di averla completata, che quelle capacità sono cambiate.
È come ridisegnare una nave mentre cambia continuamente il livello del mare.
Qui emerge il limite più serio della consulenza strategica sull’IA. Il consulente può indicare una direzione, ma l’impresa dovrà sostenerne quasi interamente il costo organizzativo.
Bisognerà modificare processi e responsabilità, cambiare sistemi informativi, ridefinire ruoli, formare migliaia di persone. Alcune dovranno essere riqualificate. Altre dovranno acquisire competenze che l’organizzazione non possiede. E quando si cercheranno sul mercato le nuove professionalità indicate dal piano strategico, si potrebbe scoprire che non esistono in quantità sufficiente — o che nel frattempo sono già cambiate.
A quel punto il consulente potrà produrre un nuovo piano.
Per l’impresa, invece, il precedente non era una presentazione. Era diventato organizzazione.
Questo introduce un’asimmetria importante. Chi formula la raccomandazione sopporta relativamente poco il costo dell’errore. Chi la applica deve modificare un organismo composto da persone, competenze, contratti, tecnologie, investimenti e relazioni costruite nel tempo.
Per questo la metafora appropriata non è quella del navigatore che conosce la rotta.
Siamo in mezzo a un mare in tempesta e anche il navigatore vede soltanto fino a una certa distanza.
In una situazione simile, continuare a cambiare direzione può essere più pericoloso che procedere temporaneamente con prudenza. La capacità strategica non consiste necessariamente nell’essere i primi a riorganizzare l’intera azienda intorno all’ultima generazione di strumenti. Può consistere nel mantenere aperte più possibilità, sperimentare rapidamente ma localmente, evitare trasformazioni difficilmente reversibili e aspettare che alcune traiettorie diventino più leggibili prima di impegnare l’intera organizzazione.
Non significa aspettare che l’intelligenza artificiale si stabilizzi. Potrebbe non accadere per molto tempo. Significa distinguere tra sperimentazione tecnologica e trasformazione organizzativa.
La prima può e probabilmente deve procedere molto rapidamente. La seconda dovrebbe procedere con maggiore cautela.
Un’impresa può sperimentare decine di strumenti, automatizzare attività circoscritte, misurare risultati, osservare come cambiano le prestazioni delle persone e verificare dove si sposta realmente il confine tra lavoro umano e lavoro delle macchine. Non deve necessariamente dedurne subito una nuova struttura organizzativa complessiva.
La reversibilità diventa così una variabile strategica.
È un principio quasi opposto alla tradizionale retorica della trasformazione, nella quale il management deve definire una visione, costruire consenso e mobilitare l’organizzazione verso la nuova configurazione. Nell’attuale fase tecnologica potrebbe essere più razionale costruire organizzazioni capaci di modificare progressivamente quella configurazione.
Questo cambia anche il mestiere del consulente.
Se nessuno possiede ancora la mappa, il suo valore non può consistere nel venderne una fingendo che sia definitiva. Può invece aiutare l’impresa a costruire gli strumenti con cui orientarsi: esperimenti, misure, capacità interne, architetture reversibili, criteri per decidere quali attività delegare alle macchine e quali mantenere alle persone.
È una consulenza meno spettacolare. Produce forse meno grandi programmi di trasformazione e più capacità di apprendimento.
Ma potrebbe essere precisamente ciò di cui le imprese hanno bisogno.
L’intelligenza artificiale non sta semplicemente sostituendo alcune attività umane. Sta spostando continuamente il confine tra ciò che elaboriamo noi e ciò che affidiamo alle macchine. Finché questo processo resterà così rapido, nessun consulente potrà dire con sicurezza dove quel confine finirà.
In queste condizioni la strategia migliore potrebbe non essere scegliere immediatamente dove andare.
Potrebbe essere costruire un’organizzazione capace di cambiare rotta quando finalmente vedremo un po’ più lontano.
Immagine da Cubo Consulenza
